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リーダーを育てる会社・つぶす会社
目次 |
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はじめに |
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| 序章 |
なぜリーダーが不足するのか
リーダーが不足する背景／リーダーが能力を発揮するには／本書をいかに活用するか |
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| 第1章 |
パイプライン・モデルの概要
リーダーが排出のためのパイプライン／リーダーが通るべき六つのポイント／パイプライン概念の利用例（GE、シティグループ）／小規模ビジネスへの応用例／パイプライン・モデルはどう役立つか |
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| 第2章 |
係長への昇格 第1転換点
正しく部下を理解しているか／係長に求められる三つの変化／CASE1─新任係長の試練／CASE2─自己変革に取り組んだ係長／新任係長をどうサポートするか／係長の育成責任は誰にあるか |
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| 第3章 |
課長への昇格 第2転換点
CASE3─自分の時間が持てない課長／課長が陥りやすい問題点／課長は何をすべきか／有能な課長を育成するには／CASE4─係長の力を引き出すリーダー |
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| 第4章 |
部長への昇格 第3転換点
部長の条件／CASE5─相互関係を見抜けない部長／どのような考え方をすべきか／未知の分野にどう対応するか／CASE6─リスニング・スキルに秀でた部長／部長が陥りやすい問題点／有能な部長を育成するには |
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| 第5章 |
事業部長への昇格 第4転換点
CASE7─仕事への熱意が空回りしてしまう事業部長／燃え尽きないために必要なこと／事業部長のしごとはなぜ難しいか／事業部長に求められる職務意識／いつも注目されている／事業部長が陥りりやすい問題点／有能な事業部長を育成するには／CASE8─好調な事業をさらに伸ばす |
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| 第6章 |
事業統括役員への昇格 第5転換点
他者の成功を喜べるか／事業統括役員がすべきこと／CASE9─部下から信頼されない事業統括役員／事業統括役員が陥りやすい問題点／有能な事業統括役員を育成するには／CASE10─管理職をい成長させるアサインメント／CASE11─衰退事業を花形に変えた事業統括役員 |
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| 第7章 |
経営責任者への昇格 第6転換点
経営責任者の五つの課題／経営責任者は何に価値を見出すべきか／経営責任者が陥りやすい問題点／有能な経営責任者を育成するには |
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| 第8章 |
診断ツールとしてのパイプライン・モデル
リーダーに関する問題は起きていないか／問題点の見つけ方／CASE12─本来果たすべき役割は何か／紺代の本質を探る／誰を昇格させるべきか |
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| 第9章 |
パイプラインの整備
果たすべき役割とギャップを見る／成果基準を定義する／期待通りの成果が出ているか／パイプラインの弱点を改善するには／育成プログラムの重要性 |
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| 第10章 |
後任者をいかに育成するか
後任者の育成計画とパイプラインとの関係／潜在能力をどう捉えるべきか潜在能力の評価基準を設定する／自社へどう適用すればよいか／COLUMN─リーダーシップ育成マトリクス |
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| 第11章 |
リーダーシップ開発の障害を乗り越える
個人にかかわる問題／CASE13─部下の潜在能力を見抜けないCEO／CASE14─部下の降格のタイミングを逃したCEO／CASE15─部下の意見に耳を傾けないCEO／組織にかかわる問題 |
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| 第12章 |
コーチングへの活用
パイプライン・モデルを使ったコーチング／CASE16─問題を抱えるリーダーをどう導くか／効果的なフィードバック／CASE17─自ら「変わろう」と思わせる方法／なぜパイプライン・モデルが有効か／コーチングの目的をおさえる／CASE18─リーダーを育てるためのコーチング |
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| 第13章 |
職務機能におけるキャリア・パス
事業グループの職務機能部長の転換点／CASE19─複雑な関係をうまく調整した人事部長／職務機能部長が陥りやすい問題点／職務機能の最高責任者の転換点 |
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| 第14章 |
パイプライン・モデルの活用事例
CASE20─管理職育成をコア・コンピタンスにする─マリオット・インターナショナル |
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著者からのメッセージ |
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