自己・組織変革のバイブル『なぜ人と組織は変われないのか』著者最新刊!

ほとんどのビジネスパーソンが取り組む、お金にならない「もう一つの仕事」とは――。

あなたは仕事のなかでこんな経験をしたことがありませんか?

・「自分をよく見せよう」「評価を下げたくない」と思うあまり、失敗や弱点を隠してしまう。
・組織の問題を感じても、上下関係や肩書が気になって指摘できず、本質的な問題解決ができない。


30年以上にわたって「大人の発達と成長」を研究してきた著者は、このように弱さを隠してしまう「もう一つの仕事」が現代の組織に蔓延しており、それに膨大なエネルギーが費やされていると述べています。
それでは、このエネルギーをまったく逆の方向に転換させたらどうなるでしょうか?

・誰もが自分を取り繕う必要がなく、「本来の自分」で職場に来ることができる。
・全員が全員の「弱点」「限界」を知っており、それを克服するための支援を惜しまない。
・経営者から現場のアルバイトまで、率直なフィードバックを言い合える文化がある。
・自分にとって本当に大切な課題に打ち込むことができ、それが会社としてのビジネスの課題に沿っている。


「こんな組織をつくるのはきわめて難しい」と感じるかもしれません。
しかし、世界的に成功している実在の企業がこのような組織文化を築いているのです。本書では、以下の3社が先進事例として取り上げられ、どれも業種や規模にかかわらず、上記のような組織文化を維持しつつ、大きな成功を収めています。

ブリッジウォーター:世界最大のヘッジファンド。長年驚異的な投資成績をあげ、リーマンショックを予期して危機を回避したことで話題になった。
デキュリオン:ハリウッドでトップクラスの人気を誇る映画館アークライト・シネマズグループを経営するほか、大手不動産開発などを手掛ける。
ネクスト・ジャンプ:Fortune1000企業の70%が利用する、従業員向けの割引特典つきECサイトを運営。また、自社の組織文化の構築ノウハウを伝える人材育成プログラムも行っている。

変化と複雑性が増す現代のビジネス環境だからこそ、組織のあり方が問われる

誰もが本来の自分になることができ、弱点を認め合えるというのは、単に「人に優しい組織」であることを意味しません。むしろ、弱点の克服を目指しているからこそ、忌憚のない、ときには厳しいフィードバックがなされることがあります。「痛み」を伴ってでも成長するという強い欲求が必要なのです。

そのようにして人々が成長するからこそ、組織として強くなり、結果としてビジネスの成功を収められる、と著者は主張します。
現代のビジネス環境は、不安定さ(Volatility)、不確実さ(Uncertainty)、複雑さ(Complexity)、曖昧さ(Ambiguity)が強まる「VUCAの時代」と言われています。そこで生じる問題は、これまでのやり方を改良することで解決できる「技術的な課題」ではなく、これまでのやり方を超越した方法で問題解決する「適応を要する課題」であることがほとんどです。

つまり、「うまくいっていた自分/やり方」を捨て、限界を克服してバージョンアップする組織こそが、現代のビジネス環境を勝ち抜いていけると著者は説きます。本書では、そのような「人と組織のバージョンアップ」を可能にする組織を「発達指向型組織(DDO= Deliberately Developmental Organization)」と定義し、DDOになるためにはどうすればいいのかの道筋が示されます。
「本来の自分」を取り戻し、成長の実感を得ながら生き生きと働ける職場で働きたい、またはそんな組織やチームをつくりたいビジネスパーソンへのヒントが詰まった一冊です。



なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか

すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー[著]
中土井僚[監訳] 池村千秋[訳]
A5判ハードカバー 400ページ 定価:本体2,500円+税 
2017年8月上旬発売予定

監訳者まえがき
序章 戦略としての組織文化
第1章 ようこそ、「発達指向型組織」へ
第2章 「発達」するとはどういうことか?
第3章 コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グルーヴ
第4章 グルーヴ――「全員のための文化」を築くための慣行と訓練
第5章 営利企業を運営できるのか?――狭い意味でのビジネス上の価値
第6章 最大の死角をあぶり出す――DDOで体験すること
第7章 「ホーム」をつくる――DDOへの道を歩みはじめる
エピローグ 職場での人の「あり方」を変える

監訳者まえがき

「組織を変革する」「業界に革新を起こす」―このような言葉は、近年実に多くの企業で耳にするようになりました。変革や革新によって、これまで自社には生み出しえなかった価値や世の中には存在していなかった価値を創出し続けなければ生き残れないという危機感は、多くの経営者やビジネスリーダーの中に深く刻み込まれています。
その危機感は、組織に属するビジネスパーソンに対して、仕事のやり方を変革するように、つまり日々の業務を「劇的に進化させること」を求めています。「これまでのやり方を覚える」あるいは「創意工夫をして改善する」ことで、かつては通用していた業務スキルだけでは不十分であると認識されるようになっていると言えます。
一方で、「自分らしくありのままでいること」や「人間らしい生活」というフレーズがここ一〇年くらいで強調されるようになりました。それは、まるで変革や革新を求め続ける現代の私たちの生き方が、自然の営みとはかけ離れた生活になっておりバランスを崩し続けているように感じていることへの苛立ちや、どこまでも、いつまでも変わることを強いられるかのような過酷なレースが続いていくことへの漠然とした不安を象徴しているかのようです。
二一世紀に入ってまもなく二〇年が過ぎようとしているいま、私たちはこうした「変わらざるを得ない」外的なプレッシャーと、「人間らしく、自分らしく暮らしたい」という内的な衝動という、高まり続ける二つのエネルギーの圧力鍋の中で翻弄されながら生きているのかもしれません。
厄介なのは、それらを両立させることは難しいように思えてしまうことです。

私はリーダーシッププロデューサーとして、エグゼクティブコーチングやセミナーを通じてビジネスリーダーのリーダーシップ開発に携わるのとともに、ファシリテーターやプロセスコンサルタントとして組織開発に関する仕事に長年携わってまいりました。そんな中で、私はある知人の女性から「自分らしく生きるのはいいけれど、それでどうやって生活していけばいいのでしょうか? ビジネスにおいては革新的な価値を発揮することを求められるし、自分勝手に振る舞っていると周りから疎まれてしまうだけなのではないでしょうか?」と切なる疑問を投げかけられたことがあります。こうした漠然とした疑問を抱いている人は一人や二人ではなく、さまざまな場面で同じような問いを投げかけられてきました。
こうした厄介な二者択一かのように見えるこの命題は、実際には二者択一ではなく「乗り越えていくものである」という考え方がリーダーシップ開発の世界には存在しています。
人の心を動かし、多大なる肯定的な影響を与えてきたリーダーの多くは、有名無名問わず、一つの共通点があります。それは、その人が自然体であり、かつ、その人が担うべき役割を果たしているということです。その二つは本来の自己(Authentic Self)と役割の自己(Role Self)と一般的に呼ばれていますが、高いパフォーマンスを発揮しているリーダーは、この二つが高い次元で統合されていると言われています。
そのリーダーが過度に自分をよく見せようとしたり弱さを隠そうとしたりして、自然体でその人らしくなければ、いくら役割としてふさわしい行動を取っていたとしても、周りはそのリーダーの本音が見えず、疑心暗鬼に苛まれることになったり、顔色を窺うように関わったりせざるを得なくなります。簡潔に言えば、いくら正しいこと、論理立ったことをしていても、そうした人の言葉には心を動かされることがありません。一方で、そのリーダーが自然体で、その人らしさに溢れていたとしても、状況に適した言葉遣いや振る舞いをしていなかったり、負っている責任が全うされるように言行一致の行動をしていなかったりして、担うべき役割を果たしていなかったとしたら、大きな成果を生みだし続けることはできないか、場合によっては信頼を損なってしまうことになりかねません。
本来の自己(Authentic Self)と役割の自己(Role Self)の高い次元での統合は、リーダーシップの発揮において追い求め続けなければならないものであるともいえます。
そうしたリーダーシップにおける本質は、普遍的なものであるが故に、特段目新しいものであるわけではありません。しかしながら、この二つの自己の高い次元での統合が、リーダーポジションにある人たちに対してだけではなく、組織に属する全ての人に問われる時代になっているということが外的なプレッシャーと内的な衝動の圧力鍋の正体なのではないか、と私は考えています。
それを企業という単位で捉えてみると、自分らしく自然体であれる人材を輩出し、組織全体で持続可能な成果を残し続けられる状態にすることが、実現しようとしている変革や革新の本質なのではないでしょうか?
もし、そうなのだとしたら、それを可能にし続けられる組織とはいったいどんな姿をしているのでしょうか?
その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。
著者たちは大人の発達に関する領域を専門分野として研究を重ねてきています。それまでの研究では人間の知性の発達は肉体的な発達と同じように二〇代でほぼ止まると考えられていたのに対して、彼らの研究は大人になっても知性の発達は可能なのだということを示してきました。
彼らの前作『なぜ人と組織は変われないのか』(英治出版)では、大人の知性の発達とはどのようなものであるかに言及しつつ、人と組織が持つ変化を阻む免疫システムに着目し、人が改善目標(コミットメント)に対して一貫した行動を取ることができない謎と、それを克服していくためのプロセスを紹介し、発達を如何に促すのかを明示していました。
本書では、そうした大人の発達を組織全体で可能にする運営を行っており、かつ好業績を上げている三社の事例をもとに「発達指向型組織(DDO=Deliberately Developmental Organization)」と著者たちが名づけた会社の実態とその可能性に迫っています。
前作と本書に共通するのは、「発達」という概念を中心に据えていることです。本書ではとくに組織文化に焦点をあて、「発達」を全社的に、そして自律的に可能にしている組織とはどういうものか、という問いが主題となっています。
人材育成に取り組んでいる企業は星の数ほどあり、人材育成に対する施策もその原理や手法を紹介する書籍も山のように存在しています。
それにもかかわらず、著者たちが「発達指向型組織(DDO)」という特殊用語を生み出してまで、その必要性と重要性を訴えている点が注目に値します。
仕事を覚えることも、仕事のやり方を創意工夫することも、それまでのその人ができなかったことができるようになる、効率が上がっている、品質が向上しているという意味では、変化であることには変わりありません。しかし、それでは元々その組織で存在していた価値を超越し、無から有を生み出すかのように何かを創造しているとは言えません。
著者たちは前作の中で、単なる知識や行動パターンのレパートリーを増やすだけでなく、OS(オペレーティングシステム)の進化という本当の能力開発(成長)が必要だと述べています。
「私たちがこれまで組織の中で取り組んでいた『育成』という概念と取り組みが、単なるアプリケーションの追加に過ぎなかったのだとしたら、OSの進化に値するものとはいったい何だろうか?」
「もし、変革や革新のために必要であったものがOSの進化であったが故に、変革や革新が成功してこなかったのだとしたら、自分はそのOSの進化に値するものを全く知らないのかもしれない。それはいったいどんな姿をしており、どうすれば実現できるのだろうか?」
これらの問いを考えながら本書を読んでいただくと、より著者のメッセージが読み解きやすくなるのではないかと考えています。
「発達指向型組織(DDO)」の代表例として紹介される三つの企業は、いずれも本質的かつ先進的な取り組みをしている事例であることは間違いありません。
しかし、取り上げる事例にはかなり大胆なものもあります。読者は「これはこの会社の独自の文化だから実現できたのだろう」、「創業経営者のトップダウンが機能する範囲の規模の会社だからこそやれることだ」、「これをうちの会社で取り入れるのは無理に決まっている」と驚く人もいるかもしれません。
それこそが、本書の価値であり、今の時代に世の中に送り出される意義があると私は捉えています。
なぜなら、「発達指向」という観点で組織をとらえることはこれまであまり意識されておらず、その考え方自体が人と組織のあり方に新たな可能性をもたらすのではないか、と著者たちは問いかけているからです。このような著者たちの洞察は、私たち日本人にとってとても大切な視点のように思えてなりません。
「発達」と「組織」という一見無関係に思える言葉の組み合わせが照らし出す、変革と革新への道筋は、決して平たんではないでしょう。しかし、その先には、「人と組織とは本質的にいったい何であるのか? そして、私たちは何を可能にしうる存在なのか?」という、根源的で、大きな可能性が開かれる未来へのヒントが映し出されていくことを信じてやみません。
営利、非営利といった事業形態を問わず、トップポジションにある方、経営幹部、経営企画、人事といった組織運営に携わる方はもちろんのこと、キャリアカウンセラー、コーチ、組織開発ファシリテーター、戦略コンサルタントなど、人と組織の可能性の拡大にご関心のある方にぜひ本書をお勧めしたいと思います。
著者たちの長年の研究に基づく投げかけが混迷の時代における人と組織の姿に関する新しい常識の礎となることを心より願っています。

2017年7月1日
オーセンティックワークス株式会社 代表取締役 中土井僚

本来の自己(Authentic Self)と役割の自己(Role Self)の高い次元での統合は、リーダーシップの発揮において追い求め続けなければならないものであるともいえます。そうしたリーダーシップにおける本質は、普遍的なものであるが故に、特段目新しいものであるわけではありません。
しかしながら、この二つの自己の高い次元での統合が、リーダーポジションにある人たちに対してだけではなく、組織に属する全ての人に問われる時代になっているということが外的なプレッシャーと内的な衝動の圧力鍋の正体なのではないか、と私は考えています。
それを企業という単位で捉えてみると、自分らしく自然体であれる人材を輩出し、組織全体で持続可能な成果を残し続けられる状態にすることが、実現しようとしている変革や革新の本質なのではないでしょうか? もし、そうなのだとしたら、それを可能にし続けられる組織とはいったいどんな姿をしているのでしょうか?
その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。
――中土井僚(監訳者まえがきより)



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著者紹介

ロバート・キーガン Robert Kegan
リサ・ラスコウ・レイヒー Lisa Laskow Lahey

リーダーシップ学習の専門サービス会社「マインズ・アット・ワーク」の共同創設者。ロバート・キーガンとリサ・レイヒーは、30年にわたって一緒に研究と実践に取り組んできた。二人の共著に、『なぜ人と組織は変われないのか』(英治出版)、『あの人はなぜウンと言わないのか』(朝日選書)がある。キーガンは、ハーバード大学教育学大学院教授(成人学習・職業発達論)。レイヒーは、同大学院教員。


[執筆者]

マシュー・L・ミラー Matthew L. Miller

ハーバード大学教育学大学院講師、学習・教育担当副学長。


アンディ・フレミング Andy Fleming

「DDO」の研究とコンサルティングの拠点である「ウェイ・トゥ・ゴー」社の共同創設者兼CEO。


デボラ・ヘルシング Deborah Helsing

ハーバード大学教育学大学院講師。「マインズ・アット・ワーク」の研修責任者。


[監訳者]

中土井 僚 Ryo Nakadoi

オーセンティックワークス株式会社代表取締役。広島県呉市出身。同志社大学法学部政治学科卒。リーダーシップ・プロデューサー。「自分らしさとリーダーシップの統合と、共創造(コ・クリエイション)の実現」をテーマに、マインドセット変革に主眼を置いたリーダーシップ開発及び組織開発支援を行う。コーチング、グループファシリテーション、ワークショップリードなどの個人・チーム・組織の変容の手法を組み合わせ、経営者の意思決定支援、経営チームの一枚岩化、理念浸透、部門間対立の解消、新規事業の立ち上げなど人と組織にまつわる多種多様なテーマを手掛ける。過去携わったプロジェクトは食品メーカーの理念再構築、業績低迷と風土悪化の悪循環が続いていた化粧品メーカーのV字回復や、製造と販売が対立していた衣類メーカーの納期短縮など100社以上に及ぶ。アンダーセンコンサルティング(現:アクセンチュア)とその他2社を経て独立。2005年よりマサチューセッツ工科大学上級講師であるオットー・シャーマー博士の提唱するU理論の日本における啓蒙と実践にも携わり、現在に至る。著書に『U理論入門』(PHP研究所)、『マンガでやさしくわかるU理論』(日本能率協会マネジメントセンター)、共訳書に『U理論』『出現する未来から導く』(英治出版)がある。

池村 千秋 Chiaki Ikemura

翻訳者。主な訳書に、キーガンとレイヒーの前著『なぜ人と組織は変われないのか』(英治出版)、『LIFE SHIFT』(東洋経済新報社)、『マネジャーの実像』(日経BP社)などがある。

なぜ人と組織は変われないのか

ハーバード流 自己変革の理論と実践

変わる必要性を認識していても85%の人が行動すら起こさない――?
「免疫マップ」が本当の問題をあぶり出す! 発達心理学と教育学の権威が編み出した、究極の変革アプローチ。
本書で提示される「免疫マップ」とは、「変わりたくても変われない」という心理的なジレンマの深層を掘り起し、変化に対して自分を守ろうとしているメカニズムを解き明かす手法です。著者たちは、変革が進まないのは「意志」が弱いからではなく、「変化⇔防御」という拮抗状態を解消できないからだと説きます。単純な理論の展開だけではなく、長年の経験で培った実践的手法を紹介。組織のリーダーやメンバー、企業の経営陣、プロジェクトチーム、政府機関、教育機関など、さまざまな個人と組織の変革を導いた豊富な事例が詰まった一冊です。

ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー[著]
池村千秋[訳]
A5判ハードカバー 440ページ 定価:本体2,500円+税
2013年10月発売

この本に書かれている「自分の持っている免疫マップ、つまり改善目標や阻害行動、裏の目標」などを、事実と自分に向き合いながらみんなで見つけ出せるなら、改革を効果的に展開することが可能になるでしょう。――柴田昌治(『なぜ会社は変われないのか』『どうやって社員が会社を変えたのか』著者)

序章 個人や組織は本当に変われるのか?
人が変われない3つの要因/「学習する組織」を実践する/本書の構成

■第1部 “変われない”本当の理由
第1章 人の知性に関する新事実
「大人になると脳の成長は止まる」の嘘/大人の知性には3つの段階がある/成功する人の知性とは/リーダーと部下に求められる役割の変化/学習方法を見直す

第2章 問題をあぶり出す免疫マップ
X線のように本当の原因を映し出す/変革のアプローチを再考する/誰でも矛盾を抱えている/問題は同じでも、免疫マップは人それぞれ/人は「不安」を避けるようにできている/「変化」は「不安」の原因か?/もっと広い視野で「知る」ために/ジレンマの価値/“変革をはばむ免疫機能”の3つの側面

第3章 組織の「不安」に向き合う
一人ひとりの「大切な一つのこと」は?/深い理解から本当の変化へ/問題を隠したままでは、本当に変わることはできない/個人と組織の成長をつなぐ/組織学習を推進するリーダーシップ

■第2部 変革に成功した人たち
第4章 さまざまな組織が抱える悩み――集団レベルの変革物語
ある大学の教授会の場合――「優秀な若手が逃げていく!」/米森林局のある部署の場合――「同僚が死んでいるのに、なにもできないんだ!」/ある教育委員会の場合――「私たちは、子どもたちに十分な期待をいだいていない」/あるコンサルティング会社の場合――「経営陣がチームとして結束できていない!」/ある大学病院の外来病棟の場合――「私たちは、麻薬目当ての患者に甘すぎるんです!」/ある医学校の教授陣の場合――「解決策はわかっているのに、実践していない!」

第5章 なぜ部下に任せられないのか――個人レベルの変革物語①
権限委譲ができない原因を探る/変革後――部下の能力を引き出すリーダーへ/変革を導いた2つの手法/自分の考え方の限界を知る/新しいリーダーシップへ/変革を推進するために――自分の行動を振り返る

第6章 自分を抑えることができるか――個人レベルの変革物語②
感情をコントロールできない原因を探る/変革後――同僚が認めた進歩/変革を導いた「事件」/変革を継続させる新しい行動パターン/世界認識の方法が変わる

第7章 うまくコミュニケーションが取れないチーム
――集団を変革するために、個人レベルで自己変革に取り組む物語
現状の「自画像」を描き出す/改善目標を設定する――第1回ワークショップ/個人レベルの進歩を確認する――ワークショップ後の作業/新たに浮上した問題に対処する――二回目のワークショップ/進歩の度合いをチェックする――三回目のワークショップ/変化し続ける組織へ――事後の個別面談/どうして成功したのか?――学ぶべき教訓

■第3部 変革を実践するプロセス
第8章 変わるために必要な3つの要素
要素1 心の底――変革を起こすためのやる気の源/要素2 頭脳とハート――思考と感情の両方にはたらきかける/要素3 手――思考と行動を同時に変える/変革に成功する人の共通点

第9章 診断――「変われない原因」を突き止める
免疫マップの作成を開始する/第1枠――改善目標を磨き上げる/第2枠――阻害行動の洗い出し/第3枠――あなたの「裏の目標」はなにか?/第4枠――強力な固定観念をあぶり出す

第10章 克服――新しい知性を手に入れる
強力な固定観念を検証する――実験の設計、実施、結果分析/学習成果を定着させる――落とし穴と脱出ルートの発見/未来を切り開く

第11章 組織を変える
改善目標を決める/阻害行動を徹底的に洗い出す/裏の目標をあぶり出す/強力な固定観念を掘り起こす/実験の準備をする


終章 成長を促すリーダーシップ
リーダーはどのように道を示すべきか?/① 大人になっても成長できるという前提に立つ/② 適切な学習方法を採用する/③ 誰もが内に秘めている成長への欲求をはぐくむ/④ 本当の変革には時間がかかることを覚悟する/⑤ 感情が重要な役割を担っていることを認識する/⑥ 考え方と行動のどちらも変えるべきだと理解する/⑦ メンバーにとって安全な場を用意する

刊行によせて

記事・映像

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